چهارشنبه ١ آذر ١٣٩٦
ده علت ناکامی شرکتهای دارای فن آوری پیشرفته (های تک)
ده علت ناکامی شرکتهای دارای فن آوری پیشرفته (های تک)
بررسی این علل ناکامی از آن جهت می تواند قابل توجه باشد زیرا که در شرکتهای دارای فن آوری پیشرفته هرم تقسیم قدرت به سمت کادر مهندسی و فنی متمایل است و در این شرکتها حسب نوع فعالیت و پردازشی که در کسب و کار انجام می گیرد این بخش از مدیران دارای قدرت برتر می باشند. این موضوع در بطن خود حاکی از این نقطه ضعف نگران کننده است که  نو آوری و ایده های جدید در شرکتهای هایتک آنقدر از جذابیت برخوردار است که مدیران را سرمست از یافته های جدید می نماید و ....

متن کامل
ده علت ناکامی شرکتهای دارای فن آوری پیشرفته (های تک)

محمد سالاری
 
بررسی این علل ناکامی از آن جهت می تواند قابل توجه باشد زیرا که در شرکتهای دارای فن آوری پیشرفته هرم تقسیم قدرت به سمت کادر مهندسی و فنی منمایل است و در این شرکتها حسب نوع فعالیت و پردازشی که در کسب و کار انجام می گیرد این بخش از مدیران دارای قدرت برتر می باشند. این موضوع در بطن خود حاکی از این نقطه ضعف نگران کننده است که  نو آوری و ایده های جدید در شرکتهای های تک آنقدر از جذابیت برخوردار است که مدیران را سرمست از یافته های جدید می نماید و این سرمستی لاجرم به تساهل در نظارت بر رقتار بازار و مشتریان می انجامد و در نتیجه آنگاه که تب و تاب این نوآوری بی محابا و بدون توجه به دیگر الزامات و اصول حضور در بازار با واقعیات سرسخت برخورد می نماید لاجرم  به عرقی سرد بر جبین گردانندگان این شرکتها مبدل می گردد. متن زیر مختصری است از تجربیاتی که امید است کورسوئی فراراه تلاشگران این عرصه اقتصادی فراهم نماید:

1- عدم تمرکز در بازار:
شرکتهای نوظهور فن آوری پیش رفته  غالباً سعی می کنند برای ایجاد در آمد بر هر اقدامی که به این منظور منجر گردد ، دست بزنند و یا به عبارتی برای همه کس همه چیز باشند. این شرکتها و کسب و کارها که نگران از دست دادن بازار هستند از اصل تقسیم بندی مشتریان و بازار غافل مانده و بر یک یا دو بخش مهم متمرکز نمی شوند.نتیجه چنین فرآیندی که عموماً ناشی از تب و تاب آغاز و به احراء در آوردن ایده های جدید ، بدون هیچگونه تامل و خبرگی است، پس از جندی چیزی جز ناتوانی شرکت در رسیدگی کافی به حوزه اصلی خود نبوده و مدیریت به ناگاه با حجم بسیار بالائی از مسائل پشتیبانی و همچنین رقبا مواجه می گردد. ورود و حضور در چنین فضائی منجر به تصمیم گیری های موضعی و عکس العملی مدیریت در قبال مسائل روزمره شده و سازمان را به تشکیلاتی منفعل در برابر بازار تبدیل می کند.

2- سرعت افراطی در معرفی محصولات جدید:
تجهیزات فن آوری پیشرفته، عموماً برای دوره قابل توجهی مورد استفاده قرار می گیرند و در یک ارتباط لاینفک با دیگر محصولات تکمیلی می باشند. این تجهیزات موجب تحمیل هزینه های یادگیری و آموزش بر مصرف کنندگان نهائی می شوند. به همین علت مستریان نیازمند فرصت کافی هستند تا به هضم موضوع پرداخته و سرمایه گذاری خود در محصولات های تک و نیز مجموعه سیستمی که از این تجهیزات استفاده می نمایند، را بازگشت (ROI) نمایند.گرفتن چنین فرصتی از مشتری با معرفی سریع محصولات جدید، می تواند موجب تاسف مشتری از خرید قبلی خود گردد و بدینوسیله مشتریان خریدهای خود را به تعویق انداخته و در خریدهای مشابه آتی بسیار سخت تصمیم گیری نمایند. بدیهی است که هیچیک از این نتایج در بلند مدت به نفع تولید کننده نخواهد بود.

3- محصولات ناقص:
منظر مشتری به محصولات بسیار متفاوت از افرادی است که آن را تولید و یا تدارک می بینند. در شرکتهای فن آوری – محور، گرایش بر این است که محصولات را بر اصل و اساس قیمت، قابلیت های مخصوص، و ویژگی های فنی، به فروش برسانند. این عوامل فنی اغلب ویژگی هائی است که از نظر کادر مهندسی و فنی، امتیاز تلقی می گردد. این کادر نوعا" افرادی هستند که در شرکتهای فن آوری پیشرفته، در راس هرم مشهود یا نا مشهود قدرت می باشند. مسئله اینجاست که مشتریان به نکاتی مانند پشتیبانی محصول و اعتبار شرکت، اهمیت بیشتری قائل می شوند. بنابراین خصوصیات ویژه ای که توسط کادر مهندسی وفنی برای محصول در نظر گرفته شده است از نظر مشتریان جلوه ای ناکافی و ناقص دارد. بهتر است این شرکتها به جای رقابت در مورد صرفاً "ویژگی ها" ، بر عوامل " ناملموسی" که برای مشتریان جذابیت دارد، متمرکز شوند.

4- محصولات غیر قابل تمایز:
بیشتر محصولات های تک که قادر به ارائه این تمایز نباشند با ناکامی در بازار مواجه می گردند. شرکتهای موفق همیشه محصولات خود را از تمامی محصولات موجود در بازار متمایز می نمایند. این تمایز بر اساس پنج عامل مهم و اساسی امکان پذیر است:
الف – عملکرد محصول
ب – زمان و مدت استفاده از محصول
ج – مکان و موقعیت استفاده از محصول
د- قیمت
ه – تصویر ذهنی یا باور مشتری از محصول و شرکت (برند)
نکته مهم اینکه پنج عنصر فوق می تواند تا بینهایت با یکدیگر ترکیب شده و به الگوهای متنوعی تبدیل گردد و دست آخر به وجه تمایز محصول در بازار بیانجامد.

5- سوء مدیریت توزیع:
در مورد مدیریت توزیع، موضوعاتی خیلی بیشتر از پخش و تحویل به مشتریان هدف، مطرح می باشد. در این حوزه به مهارتهای خاصی برای مدیریت اثر بخش هر نوع کانال توزیع، نیاز است. این مهارتها بایستی قبل از آنکه فروش قابل توجهی صورت بگیرد، به شکل داخلی ایجاد، پرورانده، و کسب گردد. به طور مثال توفیق دریک کانال فروش نیازمند یک عنصر قدرتمند سازمانی است که بتواند بازار را گسترش داده و فروشندگان را به خریداران مهم متصل نماید. آنگاه زمانی که مهارتهای رهبری فراهم آمد، ضرورت مرتقع نمودن نقاط ضعف ذاتی کانال فروش، خود نمائی خواهد کرد:
الف – تولید کننده هیچ کنترلی بر اولویتها ندارد.
ب – وفاداری امری است که به نفع فروشنده بوده و در یک محصول خاص متناسب با تقاضا و اصول اقتصادی بازار محقق می گردد.
ج – پوشش فروش محدود به حوزه ارتباطات فروشنده می باشد.
د- انگیزه ای برای نفوذ به حوزه های مهم بازار و نیز دیگر بازارهای مختلف وجود ندارد.
چالش های مدیریتی بخصوصی برای هر کانال توزیع وجود دارد که از تعمیم ساده انگارانه آنها بایستی احتراز نمود: فروش مستقیم، نمایندگی، عاملیت، فروش ویزیتوری، فروش تلفنی، عمده فروشی، بنکداری، و ...

6- ناتوانی در ایجاد ویژگی های غیر قابل کنترل کپی برداری برای رقابت :
موانع رقابتی سنتی آنچنانکه توسط علمای اقتصاد توضیح داده می شود، دارای ارزش چتدانی در صنعت مشاعل با فن آوری پیشرفته (های تک) نمی باشند. این تکنیکهای سنتی، عموماً برای جلوگیری از ورود به بازار و گرایش به سمت کسب و کارهای فن آوری – محور طراحی شده اند.اثربخش ترین مانع رقابتی در مشاغل های تک، تصور  درکی است که در اذهان مشتریان، مشتریان بالقوه، ودیگر زیرساخت های خمایت کننده از کسب و کار، ایجاد می شود. این نکته در تطابق قول و تعهدی که یک شرکت به جامعه می دهد با آنچه در اذهان جامعه نسبت به آن شکل گرفته است، تجلی پیدا می کند. هر چه این دو موضوع با هم منطبق تر باشند، شرکت توانسته است در خلق و ایجاد یک ویژگی غیر قابل کپی برداری توسط رقبا، موفق باشد.

7- استفاده از قیمت به عنوان تنها ابزار هدایت و رهبری در بازار:
به سادگی می توان نقش قیمت در تغییر و تحول بازار را سوء تعبیر نمود. البته این نیز یک باور غلط است که تصور کنیم یک محصول فن آوری پیشرفته در صورت ارزان بودن، به طرزی بسیار گسترده مورد مصرف قرار می گیرد.کاهش قیمت به تنهائی متضمن رونق بازار نخواهد بود. توضیح بیشتر در مورد این مطلب را می توانید در مقاله ای تحت عنوان " افسانه قیمت - محوری در رهبری بازار"، که به زودی منتشر خواهد شد ، ملاحظه فرمائید.

8- تبلیغات غلط:
حیف و میل منابع مالی در حوزه های تبلیغات، بیش از هر حوزه دیگر فعالیت بازاریابی است. یک شرکت قادر نخواهد بود تا مقبولیت و اعتبار و موقعیت در بازار را فقط با تبلیغات، حاصل نماید. اگر مشتریان هدف شما مردد باشند و پیام ارسالی از جانب کسب و کار شما به مردم تا اندازه ای مبهم و پیچیده باشد، آنگاه تبلیغات انتخاب ضعیفی خواهد بود. دیدگاه صحیحی که می تواند در مورد تبلیغات وجود داشته باشد این است که از آن به عنوان روشی جهت تقویت تمایزات مثبت و موجود ، استفاده شود.

9- سوء تعبیر الگوی چرخه عمر رواج و به کارگیری فن آوری :
دونوع الگوی چرخه عمر رواج و به کارگیری فن آوری  و تکنولوژی جدید وجود دارد. اولین مدل و الگو که در سال 1975  در کالج دولتی  Iowa ارائه گردید، پذیرش محصولات و فن آوری جدید توسط بازار را از نقطه نظر نوآوران، مصرف کنندگان اولیه، اکثریت اولیه، اکثریت ثانویه، و تنبل های بازار. مراحل استفاده و رواج از یک فن آوری یا محصول جدید بر اساس زمان در یک منحنی شبیه زنگ به عنوان یک فرآِیند طبیعی و کلاسیک نشان داده می شود.
مدل دوم رواج و به کارگیری ، همان مدل اول است با این تفاوت که توسط یک فاصله زمانی در منحنی شبیه به زنگ، بین مصرف کنندگان اولیه و اکثریت اولیه، متمایز می گردد.این فاصله زمانی به دره مرگ شهرت دارد.
 
هر دو الگو با مدل چرخه عمر به کارگیری و رواج فن آوری، برای درک و شناخت شیوه هائی که یک بازار راه می افتد و به بلوغ میرسد، می تواند مفید واقع گردد. با اینحال ، الگوی دوم (دره مرگ) نوعاً به نو آوری تامداوم و نا مستمر مربوط می شود که مفهوم آن اجبار مصرف کنندگان برای تغییر رفتار توسط محصول می باشد.به عبارت دیگر مدل دره مرگ بیانگر شرایطی است که مصرف کنندگان محصول بایستی با رفتار جدید خو بگیرند. این حوزه ای بسیار پیچیده و گیج کننده است ، زیرا تمامی محصولات فن آوری  پیشرفته نا مداوم و نا مستمر نیستند و به همین خاطر الگوی اصلی و اولیه چرخه عمر به کار گیری فن آوری، از موارد مصرف بیشتری به نسبت الگوی دوم برخوردار است.
نوع دیگری از سوء تعبیر در زمانی اتفاق می افتد که داستانها و شایعات بازاریابی در مورد یک بازار، دال بر " همه تنبل های بازار" می باشد. از آنجا که هر دو مدل به کا گیری فن آوری به صورت منحنی شبیه یک زنگ استاندارد ، تشریح شده اند، لذا از نظر آماری مفهوم آن به یک نمونه اتفاقی از هر بازار یا جمعیت مفروض 2.5 درصد نوآوران، 13.5 درصد مصرف کنندگان اولیه، 33.4 درصد اکثریت اولیه، 33.4 درصد اکثریت ثانویه، و 16 درصد تنبل های بازار، دلالت دارد. بنابراین حتی اگر یک صنعت ماهیتاً هم محافظه کار باشد، همیشه یک رویه و تناسب به کارگیری فن آوری، توسط انواع گوناگون خریداران وجود خواهد داشت.
در هر صورت الگوی به کار گیری فن آوری نظظیر غداهای چینی است یعنی شما در یک دوره خیلی کوتاه زمانی برای راهنمائی و نحوه استفاده از آن، گرسنه خواهید ماند.

10- تحقیق بازار نا مناسب:
شرکتها غالباً تحقیقات بازار را به اشتباه اجراء می نمایند بررسی های آماری از تقاضای مشتری، نمی تواند ارائه دهنده مبرم ترین اطلاعات کیفی مورد نیاز شرکت باشد. زیرا قضاوت مشتریان هدف در مورد شما، اغلب به طور مساوی متکی بر تصورات و باورها از یکطرف، و نیز واقعیت ها از طرف دیگر می باشد. تحقیقات کیفی به شناسائی تصورات و باورهای موجود می پردازد تا از آن برای ارزیابی، برنامه ریزی و اجرای استراتژی بازاریابی یک شرکت، بهره برداری نماید. به شما اخطار می گردد که قبل از ارتکاب به خطائی استراتژیک، عاقلانه موضوع را به مشورت بگذارید تا از هدر دادن سرمایه، زمان، و انرژی به درستی احتراز شود.


منبع: Harvard Business Review
فرم ورود به سیستم
شناسه *
کلمه عبور *
کد تصویری

شما با موفقیت وارد سیستم شدید.
شناسه یا کلمه عبور نادرست است.
کد تصویری اشتباه است.